Começa com uma observação. Você identifica, ou até mesmo sente na pele um problema ou uma oportunidade de mercado. Dependendo do seu gosto para aventura, você decide criar uma solução e investe nessa ideia. Você tem um produto, e na medida em que a sua proposta de valor aumenta, seu negócio também.
Esse resumo é uma armadilha. É mais difícil do que parece identificar problemas e oportunidades. É mais difícil do que parece criar uma solução que tenha fit com o problema, e mais difícil ainda criar uma solução que tenha fit com o mercado. E se você acertou em tudo, tem várias outras coisas no caminho que podem sepultar a solução lá no começo. O quão defensível é sua solução? Qual é o modelo de monetização? Quais os planos de aquisição? Eles tem fit com o canal?
O discurso de que para empreender, basta uma ideia e sangue no olho é uma simplificação perigosa. Isso também se aplica às equipes de produto que gastam recursos lançando MVPs sem refinamento estratégico.
Ao mesmo tempo, para ilustrar a complexidade dessa ação, você tem que lançar algo rápido porque o timing do mercado é cruel e vai rir de você, quando você tiver passado 6 meses planejando seu lançamento e empresa X ter lançado uma funcionalidade que é basicamente seu produto, mas na cor laranja.
OK, não é fácil. Mas empresas de sucesso aparecem todos os dias, certo?
O que funcionou para elas? Em 2018 eu estava lendo Duas formas de pensar, do psicólogo Daniel Kahneman e numa parte específica do livro ele fala sobre sorte. Quantas variáveis jogaram a favor do fundador do Google até que a empresa se tornasse um gigante da tecnologia? Numa ocasião memorável, seus dois fundadores estavam dispostos a vender a companhia por um milhão de dólares. Um acidente afortunado fez com que eles não conseguissem: o preço era alto demais para Yahoo. Para esse texto, basta dizer que a maioria das atitudes tomadas tiveram um desfecho favorável para o Google. É difícil digerir essa informação simplesmente porque a mente humana não lida bem com não-eventos. O que importa é a história do que aconteceu. Ainda assim, o filtro da vida é uma corrente feita por uma miríade de variáveis quase impossíveis de acontecer, que por sorte, se alinharam e criaram a mim, que estou escrevendo esse texto, e você, que está lendo.
Parece injusto que sorte tenha a ver com o sucesso de algum empreendimento, e honestamente, um argumento preguiçoso. Mas é verdade. O que o CEO do Google tem que a maioria das pessoas não tem, é uma ideia quase delirante de que eles vão fazer algo que eventualmente vai dar certo. Com isso em mente, o poder para criar inúmeras oportunidades para sorte prosperar é muito grande. Se esse texto aqui não der certo, eu vou fazer outro, e outro. A Tesserato, minha consultoria, vai dar certo. Se não der, ideia é o que não me falta.
A consistência somada à ideia otimista de que algo vai dar certo quase sempre é o suficiente para atenuar a falta de sorte. Em outras palavras: teste o mercado rapidamente, o tanto quanto puder. É como jogar na mega-sena. É uma aposta garantida se eu apostar 55 milhões de vezes.
Mas não tenho tempo e nem recurso para comprar 55 milhões de bilhetes da loteria. O professor pardal está, episódio por episódio construindo traquitanas para solucionar os mais variados problemas. Não falta nele a ilusão delirante de que um dia algo vai vingar. Ele é um empreendedor serial. Mas infelizmente para o professor pardal, as coisas não vão acontecer. Ele inventou uma máquina que rega suas plantas. Uma máquina a óleo diesel, cheia de engrenagens, até chegar o Huguinho, Zezinho e Luisinho com um regador. Uma pena, professor pardal, sinto muito.
Isso por que além de otimizar sua sorte criando oportunidades o tempo todo, você tem que dar tiros certos. Isso significa reduzir incertezas o máximo que você conseguir.
Criar um MVP certamente é uma forma de reduzir incertezas. Mas existem outros passos menores que tornam possível refinar a proposta de valor com mais agilidade:
Fazer pesquisa prévia. Conversar com pessoas qualitativamente para responder como você vai mostrar o valor do produto. Lançar formulários com seu público alvo para entender quantitativamente como a ideia pode ser incrementada. Existem inúmeras formas de fazer e todas dependem do contexto, mas uma das técnicas mais sofisticadas que eu conheço de misturar análise quali/quantitativa nesse cenário é conversar com seu público potencial para descobrir, na perspectiva deles, quais as dores que existem naquele mercado. Você terá então uma lista de outcomes que os usuários desejam. Em seguida, perguntar quantitativamente em um questionário quão importante é cada um daqueles outcomes e também o quanto o mercado atende eles de forma satisfatória. Isso te dá uma correlação assertiva do quão urgente é cada desejo e quanto o mercado deixa eles na mão. É um oceano azul que pode refinar seu produto ou até mesmo mudá-lo radicalmente.
Entender qual é a métrica chave para validar ou invalidar sua ideia. Um SaaS tem métricas diferentes de um produto que é direct to consumer. Entender isso nos mostra que um anúncio para um software de gestão de workflow, precisa de um canal diferente de um app de namoro. A depender do canal o resultado pode ser enviesado. Para funcionalidades, mesma coisa. Uma funcionalidade que vai ligar os usuários uns aos outros em um aplicativo que não é nativamente social pode ser invalidado se você medir acessos, e não engajamento.
Prototipação rápida e testes de usabilidade. Uma das etapas do design sprint, por exemplo, é criar um protótipo mesmo sem todas as funcionalidades — o que certamente demanda menos tempo que desenvolver um MVP — para colocá-lo frente aos usuários, afim de colher feedbacks rapidamente. Já passei inúmeras vezes por situações onde o feedback do usuário pós-teste nos permitiu ver que na verdade a ideia precisaria ser iterada antes de ir para produção. É um tempo investido que ajuda a reduzir incertezas e muitas vezes ajuda a adequar a ideia de maneira que não seria possível apenas com o acompanhamento de métricas do MVP em produção.
Você cria oportunidades, você tem aquele divertidamente que nem todo mundo tem, que te impulsiona a lançar e lançar, até algo dar certo. Você reduz incertezas, é fera da bola em validar quantitativamente e qualitativamente. Mas na minha visão ainda falta uma coisa bem importante, e a talvez a mais cruel de todas: contatos de qualidade. Harvard conferiu deu 29 diplomas para 26 CEOs cuja renda somada é de mais de 1,5 trilhão de dólares. Stanford deu 14 para 12 CEOs que juntos valem 729 bilhões. Duas instituições a frente do seu tempo, que ensinam o que tem de mais precioso. Mas não é só isso. Afinal, steve Jobs não se formou, embora tenha estudado em Stanford. Zuckerberg se formou 14 anos depois de ter lançado o Facebook. Embora a grade curricular seja invejável, o filtro dessas universidades acaba por juntar pessoas com ideias brilhantes, conhecimento para realizar essas ideias e pessoas com recursos suficientes para colocar essas ideias na rua. Esses três fatores são igualmente importantes. É um casamento inevitável. Garantir que você entrega valor para quem trabalha com você hoje pode ser a chave para o sucesso de suas ideias no futuro (ser alguém legal também é importante).
Em resumo, inovar é um equilíbrio delicado entre correr riscos e saber mitigá-los. O sucesso, portanto, é menos sobre golpes de sorte isolados e mais sobre a habilidade de criar continuamente oportunidades enquanto se navega pelas incertezas. Na Tesserato entendemos esse equilíbrio e estamos aqui para ajudar você a navegar nessa jornada.
